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创新驱动苏州保安公司企业转型
可以说，传统的物业管理是物业服务企业自己招聘所有的工作人员，并提供所有的服务，未能未充分利用社会化分工和专业资源。但是，在今天，传统的大而全的物业管理模式越来越难以适应市场对物业服务的要求。
物业管理行业在中国诞生30多年来，无论是行业存在的外部环境，还是物业管理的本身内容都发生了翻天覆地的变化。笔者所在的长江三峡实业有限公司（以下简称“实业公司”）重组10年来，情况也是如此——原来实业公司的主要任务是为集团公司提供全面、优质的综合服务，其中，主要是提供物业服务。但是，随着集团公司三总部管理架构的形成、金沙江水电资源的开发，对实业公司的服务工作也提出了新的挑战，要求实业公司不断创新物业管理模式，确保为主业发展提供支撑和保障。
首先，集团公司水电开发重心已逐步向四川、云南等地的金沙江流域转移，金沙江流域水电站地理位置偏远，人力资源相对缺乏，如果物业服务全部由实业公司自行提供，不仅所需服务人员难以招聘并顺利派出，而且人工成本及管理成本势必大为增加。
其次，集团公司三总部管理构架形成后，对办公楼物业服务的标准和要求较高，实业公司虽在办公楼物业服务方面具有一些经验，但在一线城市高端办公楼宇服务方面的经验尚显不足，需要利用优质社会资源提升办公楼的服务品质。
再次，实业公司的业务在集团公司内属辅业，如果所有项目都由实业公司自行提供服务，随着项目承接数量的不断增加，员工队伍将越来越庞大。因此，需采取一种合理的管理模式，在业务规模不断扩大的情况下，人员规模也能得到有效控制。
此外，中国物业管理行业经过30多年的发展，社会专业分工越来越细，各类物业服务专业公司大量出现，专业化、市场化的发展道路将是物业管理行业的发展方向和趋势。
因此，实业公司有必要根据集团公司主业发展的特点和要求，结合行业发展方向和趋势，充分利用社会资源及专业公司的力量，解决制约实业公司发展的瓶颈，通过创新物业管理模式，实现企业转型。
服务集成模式的选择
为充分利用社会资源及优质专业公司提供专项服务，实业公司通过对专业公司的甄别、培育、监管、融合等多种形式，对服务进行了集成。由此，使实业公司由原来的劳动集成型和简单服务提供者向服务集成商转变，进而使企业成为物业服务的组织者、集约者、协调者和监管者。
1.制定企业标准，保证服务一致性。
为了消除服务供方在服务标准、服务流程上的差异，实业公司按照“统筹规划、分步实施、有效衔接、稳步推进”的工作思路，对管理体系进行了梳理，组织专人编写了具备高起点、高标准、高要求的198项企业标准，其中服务标准27项、作业标准15项、管理标准116项、技术标准35项、工作标准5项，要求供方共同执行，以保证服务质量、服务标准在不同区域、不同供方之间的一致性。
2.分析业务状况，界定服务集成范围。
实业公司对所承接的物业项目进行了认真分析研究，将物业项目分解为保安、保洁、会务、绿化、设备设施维护等专项服务模块。实业公司在尝试服务集成的初期，对服务集成心里没底，担心影响服务质量，只是将生活区保洁等简单的物业专项服务进行集成。随着服务集成管理经验的不断积累，实业公司逐步将服务集成范围扩大到保安、保洁、餐饮、公寓等业务，服务集成项目从居住物业扩展到办公物业、生产物业。
3.加强人才培养，提供人力资源保障。
在服务集成管理模式下，管理人员的岗位职责从“直接管理属下员工进行日常操作”转变为“依据合同约定，督促、管理、指导和帮助分包单位按合同要求履约”。实业公司针对服务集成管理人员应具备的素质和岗位要求，组织了“物管部主任培训班”、“物业服务项目管理”、“服务质量督导与监管”等专项培训，通过系统培养，已有近百名后备干部和高校毕业生被提拔选派到服务集成项目管理岗位工作，为服务集成管理模式的实施提供了有力的人力资源保障。
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